Agile WMS-Einführung

Bei der agilen Vorgehensweise verfolgen alle Beteiligten vergleichbare übergeordnete Ziele wie bei der klassischen Projektabwicklung, möchten diese aber in verstärkt arbeitsteiliger Form noch schneller erreichen und dabei flexibler bleiben:

• Verkürzung der Entwurfsphase
• schnellere Resultate
• Beschleunigung des Entwicklungsprozesses
• frühzeitige Lieferung lauffähiger Software
• erhöhte Flexibilität bei veränderten Kundenwünschen oder Rahmenbedingungen
• eeiter gesteigerte Kundenzufriedenheit.

Die einzelnen, vorab geschilderten Phasen bei der WMS-Einführung unterscheiden sich nicht gravierend, es gibt aber doch eminente Änderungen beim Vorgehen selbst. So wird in der Regel zeitnah nach der Beauftragung das PLG-WMS beim Kunden installiert. Dieser ist dann in der Lage, parallel zur Pflichtenheftphase den demonstrierten Prologistik-Standard zu begutachten. Dessen Optionen werden anschaulich vermittelt, und gewünschte Änderungen und Erweiterungen lassen sich präzise festlegen.

Die Pflichtenheftphase startet mit der Aufstellung eines sogenannten Product Backlogs. Die Themenliste aus der Funktionsliste bildet dabei die Arbeitsvorlage. Das Backlog listet die Items zunächst ohne hohen Detailierungsgrad auf. Gleichzeitig ist jedoch sichergestellt, dass die involvierten Teams die Gesamtanforderungen an das System klar strukturiert abarbeiten können.

Prologistik auf der Logimat: Halle 8, Stand C33

Um dies anhand eines praktischen Beispiels etwas genauer beleuchten zu können, sprechen wir mit Marcus Bloehm, Projekt- und Prozess-Koordinatior bei Bünting SCM/Logistik. Zu den wesentlichen Aufgaben des Unternehmens mit Leer/Ostfriesland gehören, die Warendisposition der Zentrallager, die zentrale Marktdisposition, die Zentrallager, Distribution- und Beschaffungslogistik sowie der damit verbundene Kunden-Warenservice. Bei diesen komplexen Arbeitsvorgängen kommen modernste technische Lösungen zum Einsatz, die alle Prozesse überwachen und optimieren. Wichtig hierbei waren Fragen rund um die Einschätzung der Projektpartner und deren Erfahrungen.

Redaktion TL: Herr Bloehm, wie kam es zu Ihrer Entscheidung für die agile Projekteinführung?

Marcus Bloehm: Auf Grundlage der positiven Erfahrungen in der agilen Entwicklung unserer Inhouse-IT, ergab diese Form der Entwicklung und des Projektmanagements die sinnvollsten Synergien zwischen Zeit, Kosten und Qualität im Rahmen der erforderlichen Systemfunktionen und der Projekterfüllung.

Was denken Sie über die Aussage: Agile Projekteinführung hat keine Regeln und die Kosten sind weder kalkulierbar, noch hat man sie unter Kontrolle?

Eine Projektdurchführung nach strikt agiler Vorgehensweise legt dem Projektteam mehr Regeln auf, als es ein Vorgehen nach Wasserfall erfordern könnte. Der stetige Austausch über Anforderungen und Machbarkeit geht mit einem vom Projektmanagement getriebenen Korsett an Regeln einher. Die Vorteile dessen und die im Projektverlauf stetige Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses zwischen Entwicklern und Fachverantwortlichen bringt nachgelagerte Vorteile hervor, welche oftmals in einem klassischen Vorgehen zu einem meist Terminplan kritischen Zeitpunkt erkannt werden. Eine agile oder hybride Vorgehensweise kann je nach Projekttyp, Kosten und Timeline besser einhalten als klassische Methoden.

War Ihre Entscheidung die Richtige, wenn Sie auf das Projekt zurückblicken?

Ja, insbesondere bezugnehmend auf die Timeline – und Kostenentwicklung des Projektes, ergaben sich Möglichkeiten in der Projektumsetzung, welche es in einem klassischem Projektvorgehen nicht gegeben hätte.

Welchen Herausforderungen haben sich aufgrund des agilen Projekt-managements ergeben? Stichwort: lessons learned.

Eine permanente Überprüfung der Anforderungen hinsichtlich Notwendigkeit, prozessualem Mehrwert und Wirtschaftlichkeit ist in einer agilen Vorgehensweise essenziell. Das Change-Management ist, denke ich, in jeder Methodik eine Herausforderung. Die Erwartungshaltung der Anwender und die entwickelte Lösung können auch im agilen Vorgehen voneinander abweichen. Hier sind rechtzeitig entsprechende Weichen zu stellen, um diesem Risiko adäquat zu begegnen. Weiterführend ist eine detaillierte und abgestimmte Konzeption von User Stories notwendig. Ein Testfall ist nur so gut, wie er auch in den Belangen aller Beteiligen dasselbe Verständnis und erwartete Ergebnis hervorbringt.“

Würden Sie zukünftig ausschließlich agil vorgehen oder gibt es Projektarten, bei denen ihr die Wasserfallmethode vorzieht?

Persönlich gesehen ist meine favorisierte Vorgehensweise ein hybrides Projektmanagement. Dies bringt im Regelfall die erforderlichen Ergebnisse hinsichtlich Zeit, Kosten und Qualität. Insbesondere Projekte mit der Kombination aus Fachbereich und IT sind für diese Methodik prädestiniert. Bauprojekte wiederum erfordern ein eher klassisches Projektmanagement. Ein striktes Vorgehen nach dem Motto „Wir machen nun nur noch agiles Projektmanagement“ ist sicherlich nicht empfehlenswert. Jedes Projekt hat seine individuellen Anforderungen und diese müssen vom Projektmanagement erkannt und mit den entsprechenden Instrumenten und Methoden erfüllt und bedient werden. (jak)